2012年，饮料界最热闹的一件事，莫过于加多宝集团和广药集团关于“王老吉”商标的争夺战，以及双方由此展开的一系列公关战、渠道战、传播战等。很多业内人士一开始都认为，广药和王老吉的一系列大战给两个品牌带来了很高的关注度，但事实却出人意料。

　　双雄大战殃及池鱼?

　　不久前，某营销杂志联合某知名市场调研公司，在全国一、二线城市做了一个加多宝更名后的效果调查。结果显示，加多宝第一，和其正第二，王老吉第三，超过60%的消费者和高达90%的经销商知道加多宝凉茶更名一事。

　　从消费者对凉茶品牌的知晓率来看，加多宝与和其正都接近100%，而广药王老吉反而只有70%左右;从消费者的品牌选择分析，近50%的人首选加多宝，41.2%的人会向亲人朋友推荐加多宝;经销商方面，九成以上(91%)的经销商未对加多宝凉茶的进货量做调整; 88%的门店销量未受影响。

　　贯穿2012年的凉茶双雄大战，加多宝应该是毫发无伤，据传其销量甚至比往年增长更猛，而广药王老吉也没什么损失，未来的增长势头还是被外界看好的。凉茶双雄赚足了媒体和消费者的眼球，却苦了潘高寿、邓老凉茶等其他二线品牌，它们2012年的传播效果完全被加多宝和王老吉给抵消了。

　　据观察，二线凉茶品牌终端的铺货率一直在下降，特别是KA等大卖场。随着加多宝和广药有了自己的瓶装凉茶，以前还可以靠瓶装的性价比守住部分区域市场的和其正、顺牌等，以后是越发艰难了。所以，留给其他二、三线凉茶品牌的生存空间已不多了。

　　加多宝处处领先，广药亦步亦趋

　　无论是一开始的商标争夺战，随后的终端争夺战，还是中间过程中的品牌传播大战，加多宝处处料敌先机，先发制人。反观广药集团，其红罐王老吉于2012年10月进入西藏市场，才标志着广药完成了全国各省的铺货，时间上已大大落后。主要原因在于，广药本身是药企，其市场部和销售团队没有完全了解饮料市场，对饮料招商的很多困难估计不足，而且没有打过太多硬仗，更没有遇到过真正的强敌。而加多宝从管理层、市场部到销售部，都是饮料界屈指可数的顶尖团队。广药遇到这样的对手，后面会吃很多苦头。

　　首先，渠道模式。

　　饮料界做得好的企业，在城市基本都采用通路精耕的方法。通路精耕，有利于饮料企业直接掌控终端，进而反向控制整个渠道，让渠道各层级经销商逐渐变成物流配送商。这种方法的不利之处是需要大量的人力，特别是一线销售人员和市场部的推广团队。广药为了操作王老吉而成立的销售团队，原本计划短期内招聘3000人，可实际只招到500人左右，大大影响了铺货时间和招商时间。对于王老吉这样的品牌而言，如果经销商开发不能下沉到三、四线的县乡镇市场，就意味着失败和销量的损失。

　　根据加多宝对外公开的资料，我们发现其拥有一支扁平化的销售队伍，全国5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有500多个办事处，销售队伍(其中有8000多业务员)上万人，而且销售团队的忠诚度较高。

　　广药同加多宝开战，也必须采用通路精耕的操作模式。然而，从做药的渠道模式转向饮料的通路精耕，从千把人的销售团队在短期内急剧膨胀到上万人，这些问题说起来容易解决，实际上是非常困难的。

　　其次，产能制约。

　　据悉，加多宝先后在东莞、绍兴、石狮、北京、青海、杭州、武汉、江苏成立了生产基地，拥有数十条罐装饮料的现代化生产线。而广药之前是没有罐装生产线的，主要靠银鹭、广粮、健力宝等其他厂家代工。可见，广药要想在2013年赶上加多宝的销量，基本没有可能。

　　当然，凉茶双雄大战现在只是万里长征第一步，广药还是有机会夺回消费者的。

　　广药王老吉如何夺回消费者

　　2012年，加多宝冠名赞助中国好声音等节目，取得了很大成功，极大提升了加多宝的品牌知名度和美誉度。随后，加多宝又花了2亿元如愿拿到了2013年中国好声音的总冠名权，并且加多宝内部认为这2个亿花得物有所值。客观来讲，加多宝2012年的整体传播是非常优秀的，但美中不足的是，中国好声音线上、线下的整合营销力度还有很多可提升空间。在这点上，加多宝应学习参考一下当年蒙牛赞助超级女声的做法。

　　迫于压力，广药王老吉也不惜血本赞助了不少2013年的娱乐综艺节目。广药计划投放广告费超过5个亿，并将联合中央电视台、湖南电视台、四川电视台、南方电视台、浙江电视台、广东电视台等全国10家电视台，形成覆盖全中国的空中品牌传播。广药集团还宣称，2013年王老吉整体市场投入将达20亿元，销售额达到100亿元。

　　但是，钱多就能夺回消费者吗?就能抢占消费者心智中的“正宗好凉茶”定位吗?

　　王老吉的确是定位的经典案例和品类的绝对领导品牌，可是加多宝的更名成功，至少也证明在现阶段中国饮料界“终端为王”的合理性。按照目前的竞争趋势，2013年年底，加多宝很可能会以强大的品牌传播攻势、巧妙的品牌资产转移和终端优势等，成为凉茶品类新的第一领导品牌。

　　谁说消费者的心智不容易改变?当整合营销传播的力度足够大时，改变就会足够快。

　　在国外，营销专家对竞争对手之间的传播结果比较，有一个很有意思的研究结论。那就是，将两个实力接近的竞争对手的传播比作天平的两端，谁的传播力度大一点，天平(消费者的购买行为)就向谁倾斜多一些。当传播力度相同时，就比较传播的创意、传播能否激发消费者的购买欲等。

　　所以一方面，广药王老吉必须保证在传播力度上不输给加多宝，将全年的传播媒体、传播方式统一整合在某一个能吸引消费者购买的理由上，如“王老吉，从未更名” “王老吉，两百年的正宗凉茶”“王老吉，销量十年领先”等。另一方面，由于饮料界还是“终端为王”，广药王老吉要想办法攻占更多的终端网点。

　　谁将笑傲凉茶江湖

　　既然品牌力和终端掌控力都很重要，那我们就对比一下广药、加多宝、和其正这三大凉茶企业的整体实力。

　　很多学院派的专家总是过于强调品牌定位在企业整体经营管理中的重要性，并将其放到第一位，然而，广药、加多宝、和其正的凉茶三国大战可以证明，企业整体经营管理中的每个环节都缺一不可。为了更好地了解凉茶三巨头的优劣势，我们对终端掌握力和品牌力两个因素重点展开分析。

　　终端掌控力

　　终端体现了企业对整体渠道链的控制能力，它也是渠道力的一个缩影。加多宝为什么能在十年内，把王老吉这一品牌做到全国饮料单品销量第一的位置?“怕上火”的品牌定位当然功不可没，但加多宝持续向康师傅、“两乐”学习，对终端进行通路精耕也是居功至伟。

　　通路精耕，是指企业对渠道链各环节客户(经销商、二批、零售终端)的管理过程。通过对销售区域进行划分，设置相应的渠道管理模式，企业对渠道中主要销售终端做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在终端的全面覆盖，最终做到我的终端我做主。通过十多年的不断学习，加多宝目前也具备了终端掌控力，给其终端掌控力打10分，是经得起业内外人士检验的。

　　当年和其正刚上市时，达利集团最早希望借用饼干、薯片等食品渠道，让经销商来操作市场、掌控终端，销售人员也是先让饼干业务员兼做。后来发现，如果这样做下去，大部分区域会死掉，于是才重新划分渠道，请饮料业的销售人员来精耕市场。逐步转型后，达利集团形成了部分区域采用食品的渠道模式操作，部分区域采用饮料业的通路精耕。虽然和其正目前仍没有转型成功，还达不到加多宝的终端铺市率，但比广药强多了。

　　给广药王老吉的终端掌控力打7分，已经是高估了。严格来讲，广药王老吉在2013年6月之前能及格就很不错了。目前，广药3000人的销售队伍有没有招聘完成，还是一个问号。就算到2013年春节前凑齐了3000人，我们按比例来估算下，广药在2013年春节前后理论上的极限值也只能控制全国30万个零售终端店、2万家左右的商超直营零售商、2000个有实力的经销商。

　　实际上，加多宝和王老吉两大凉茶品牌完全是同质化的竞争，到最后比拼的还是终端零售网点的铺市率和生动化陈列。在竞争均衡的条件下，我们假设加多宝和王老吉在同一个终端的销量不分上下，在所有区域的铺市率难分伯仲，那么，按照2012年加多宝对外号称160亿元的销量，平均每个季度会有40亿元左右，而广药在2013年第一季度的理论极限最大值不超过20亿元。如果考虑到销售人数的比例、新开经销商网络的不足、新业务团队的管理困难等，第一季度广药王老吉的实际销量难以超过6亿元，全年的销量也就在24亿元左右。加上绿色纸盒装的销量，广药王老吉凉茶2013年大概能销售40亿～50亿元。

　　除了终端掌控力，渠道力还包括对渠道费用的监管和对渠道销售人员的管理，它们也恰恰是广药的软肋。按照目前渠道一线的反馈，2013年广药可能会在这两个方面遭遇滑铁卢。

　　品牌力

　　传统的4A派，是以奥美的360度品牌形象管理和USP(独特产品卖点)为品牌指引。但由于王老吉近年来的空前成功，让很多企业主、营销理论派、策划公司都开始推崇品牌定位理论，并以某个品牌能否在消费者心智中占据某个位置来评价品牌力。甚至，某些人认为康师傅、娃哈哈等延伸品牌是空心化的，品牌力很虚弱。

　　品牌定位，其实是企业整体经营成功的结果，而不是教科书、理论派标榜的成功的前提条件。如果过于追求完美主义、教条主义式的品牌定位，只会分散企业管理层的精力，病急乱投医。百事可乐就是教科书式的品牌定位打造者。但是，百事可乐在大陆的经营管理上出了大问题，结果被品牌延伸的代表企业康师傅给收购了。宝洁也是品牌定位的祖师爷企业，但是过于追求太多不同定位的独立品牌，导致企业资源不够分，最后宝洁只能砍掉很多小品牌，力保全球营业额过10亿的大品牌。